Laat ik beginnen met een stukje kaderstelling. Onder de term “demand management” zie ik het proces dat zich, misschien evident, bezig houdt met het beheren en begeleiden van behoeften van de organisatie.
Met dat als uitgangspunt is mijn volgende uitspraak waarschijnlijk een inkopper (niet inkoper :-)) voor veel lezers:
De inspanning voor demand management kan variëren van 0 of geen inspanning tot een inspanning die de werklast van behoeftesteller maar ook inkoper sterk overstijgt. Deze variatie is onder meer afhankelijk van het productsegment maar ook de omvang en invulling van de behoefte.
Ik wil in deze blog bij een van de bekendere voorbeelden stilstaan. Als ik het in een volzin moet vangen, gaat het dan om: demand management gecombineerd met interne voorraad.
Voorbeelden zijn:
- Werkplekinrichting
- Vergader- en overlegfaciliteiten
- Etc.
Het kenmerk van deze stromen is dat er altijd sprake is van een eerste halte waarbij sprake is van interne winkelnering. Heeft de relevante behoeftemanager nog voorraad, dan wordt die voorraad gebruikt. Moet er (tijdelijke) extra voorraad komen, dan wordt dat bepaald door de behoeftemanager. Moet de behoefte “buiten de deur” belegt worden, dan bepaalt de behoeftemanager vaak (in overleg met de behoeftesteller) hoe en bij wie die behoefte geplaatst wordt. Vanwege de coördinerende rol die de behoeftemanager in dit soort processen heeft, wordt de inkoopinzet vaak vertaald naar eindverantwoordelijkheid (toetsing van procuratieregels, inkoopvoorwaarden etc.). De relatie met de leverancier(s) wordt vaak (deels) ingevuld door de behoeftemanager.
Uit bovenstaand samenvatting volgt dat een gedegen invulling van een dergelijk proces vereist enerzijds dat behoeftesteller, behoeftemanager en inkoper ieder een duidelijk afgebakend of >bewust< gedeeld werkgebied hebben. De invulling van inkoopactiviteiten, als die nodig zijn, moet duidelijk belegd zijn. Wie daarin wat doet moet helder zijn.
Anderzijds is het ook van belang dat het proces of de procedure waarlangs dit gebeurt voor alle betrokken helder en inzichtelijk moet zijn. Een behoeftesteller moet weten binnen welk tijds bestek zijn behoefte ingevuld wordt hetgeen kan fluctueren naar gelang de invulling intern of extern gebeurt. Vaak is het van belang om in dat proces mogelijkheden te hebben om in onderling overleg tussen de betrokkenen zaken te versnellen, desnoods tegen additionele kosten. Precies zoals dat ook gebeurt in productie gerelateerde materiaalplanning.
Deze processen kunnen zelfs nog een slag ruimer worden opgezet door ook de (vaste) leverancier op diverse punten in proces van behoefte-invulling te betrekken en niet enkel pas aan het einde / op het moment dat besloten wordt tot “extern gaan”. Zeker als de behoeftes “gelaagd” zijn (denk bijvoorbeeld bij diverse vormen van “vergaderbehoeften” zoals presentaties, workshop of opleidingen aan het pallet aan faciliteiten die onderdeel kunnen zijn van de behoefte Catering, presentatiematerialen of zelfs ondersteunend materialen voor trainingen/workshops zoals brownpapers of laptops) biedt een collaboratieve aanpak van het invullen van het geheel van behoeftes meer mogelijkheden om die behoeftes tijdig en in de gewenste vorm in te vullen. En die collaboratie betekent wederom dat de leverancier op verschillende punten in het proces moet kunnen “inprikken”.
Deze soort complexe behoeftestromen IT-technisch goed en beheersbaar ondersteunen, met name binnen N(on) P(roduct) R(elated) “inkoop”, vereist een creatief gebruik van de mogelijkheden van standaard pakketten. Een creatief gebruik dat mogelijk op termijn in een van de producten van Again terug te vinden zal zijn. Ons eHiring product kan hierin een goed voorbeeld en uitgangspunt zijn waarbij de kracht van het product deels te danken is aan het shared beschikbaar stellen van de data in het proces en het goed en duidelijk ontsluiten van diverse betrokken partijen in dat proces.
Benieuwd naar de toekomst…!
Efisio Caredda